1.目标行动计划范文
2.什么是鱼骨激励错位

目标行动计划范文

       教师团队合作及专业成长：

       通过上学期的合作，我班已初步形成良好的图股团队学习、合作的标源氛围，在本学期我们将继续这种好的码鱼团队精神，在工作学习中互相学习、骨图及时反思，分析源码系统区别在专业方面，解读进一步加强教师的鱼骨音乐素养，不断创新，图股努力做到超越自我。标源

       总之，码鱼我们希望本学期的骨图工作能给孩子能留下对幼儿园的美好回忆，我们将以积极的分析心态迎接新的挑战，为先进班级而努力。解读

       xx年的鱼骨工作已经结束了，在经过一个晚上之后，元旦将过，在不断地发展中，我们公司的业务也是越来越大，这些都是我们一直以来不断的努力的结果，我相信我们的公司会做的更好的。只要我们制定出完美的工作计划，那么我们就一定能够在不断的发展找齐头并进，发展壮大!

       引子案例：破解中国企业大管理难题?

       引论：目标计划与绩效考核是现代企业管理的核心

       第一章 企业目标计划体系

       一.企业计划与计划管理

       1.目标计划要素

       2.目标计划管理-pdca管理循环

       二.企业宏观目标计划--战略规划

       1.什么是企业愿景

       2.企业战略规划的意义

       3.企业战略规划的方法

       三.企业中观目标计划--年度经营管理计划

       1.年度营销计划

       案例：abc有限公司xx年度营销计划目录

       2.年度经营管理计划

       经营管理计划的主要构成部分

       财务预测与预算

       行动纲领

       四.企业微观目标计划-日常工作计划

       日常工作计划包括半年、季度、月度、周、日等计划

       尤其要重视月计划与日计划

       第二章 从中观到微观--年度计划下的目标分解管理

       一.年度计划的目标体系

       1.目标矩阵体系

       2.目标三角形

       3.年度计划目标分解体系

       二.年度计划各层目标如何制定

       1.企业目标

       2.部门目标

       3.岗位/个人目标

       三.年度计划如何制定各层合适的目标

       1.目标的smart原则

       2.目标分解的核心

       3.上级措施就是下级目标

       4.目标举例说明

       课堂练习：装修房屋制定目标练习

       四.年度计划目标设定中的常见问题

       1.目的和目标相混淆

       2.定量目标与定性目标的问题

       对于定性目标，有两种错误观点

       3.多重目标的问题

       4.目标的冲突问题

       五.年度计划部门内设定目标的步骤

       1.正确理解公司目标

       案例：某医药企业制订的xx年公司的发展目标

       常见的问题

       2.制定出符合smart原则的目标

       3.检验目标是否与上司的目标一致

       4.列出可能遇到的问题和阻碍，找出相应的解决方法

       目标意识和问题意识

       案例：妻子拉床单

       5.列出实现目标所需要的技能和知识

       6.列出必要的合作对象和外部资源

       7.确定目标完成的日期

       六.年度计划部门内目标分解方法及目标协议

       第一步：主管向下属说明团体和自身的工作目标及行动计划

       第二步：上级/下属草拟下属的工作目标

       第三步：主管与下属一起讨论工作目标

       第四步：明确目标考核标准

       第五步：确定工作目标协议

       实例：降低费用6%的目标分解体系图

       范例表：年度工作目标协议书

       实例：某公司总经理目标业绩合同书

       七.岗位年度计划任务的时间维度的分解管理

       1.岗位月度工作计划

       参考行事月历表

       行事月历制定方法

       练习：行事月历制定

       2.岗位日计划的制定

       参考待办单表

       待办单制定方法

       确定任务重要度的方法

       有效制定待办单的几点建议

       练习：待办单制定练习

       八.年度计划部门目标实现的财务预算

       每项任务的财务预算要仔细

       预算的科学性

       部门领导要亲自参与

       部门财务预算汇总

       第三章 有效执行工作目标的行动计划

       一.制定细致的工作目标的行动计划

       1.过程设计，你做了没有?

       2.目标细致的行动计划

       3.行动计划的作用

       4.有效行动计划的关键要素

       5.有效的行动计划要点

       范例：员工季度工作计划表

       6.行动计划的工具表单

       范例：行动计划-目标工作单

       练习：目标工作单制定练习

       范例：部门目标计划汇总一览表

       范例：培训专员年度工作业绩目标计划表

       二.行动计划有效执行的注重点

       1.你的计划是否符合要求

       2.执行：用正确的方法做正确的事

       3.应避免的问题

       4.影响目标达成的因素

       5.管理者的作用

       三.行动计划执行情况的监控

       常用过程监控方法

       目标的检查和反馈

       范例：目标追踪单

       范例：目标执行困难报告单

       范例：目标修正单

       案例：外企的表单文化

       现场练习：请结合实际填写一份目标追踪单或目标执行困难报告单

       目标计划执行的三种结果及其对策

       1、如期或超前完成

       2、偏差较大

       3、严重滞后

       四.执行行动计划时的日常时间管理

       引子：工作成功的模型公式

       现场测试：你管理时间的能力如何?

       时间管理的原因

       1.时间计算练习

       案例：胡适先生的一篇演讲

       2.时间利用问题

       3.时间的独特性

       案例：银行向你拨款

       时间管理的原则

       1.效率与效果

       3.工作价值矩阵

       工作价值矩阵事务分类表

       哪个象限的模式最好

       案例：微软与ibm公司的历史现象

       时间管理的具体实用方法和技巧

       集中注意力在m2类事情

       使用个人管理手册，如行事月历和代办单等

       学会拒绝，说不

       克服拖延

       同类事情同时做

       办公桌清理整齐，克服文件满桌病

       善于运用零星时间，增加时间利用率

       常规事项坚持养成良好习惯

       系统管理你的时间，善于用好别人的时间

       以人为本使用时间，主管在“人的管理”上要舍得花时间

       充分运用现代管理工具，例如电脑、信息管理系统，提高时间利用效率

       自己的注意力曲线分析---生理能量状态的偏差，个别差异。

       案例分析：王先生的每日工作时间计划表

       五.企业目标实现的财务预算控制

       1.企业与部门的两级预算控制

       2.费用经常超标的原因

       3.日常费用花费的控制方法

       4.预算外开支的加严审批

       5.目标进度与预算控制的关系

       第四章.用绩效考评体系推进目标计划的有效执行

       引子案例：面对小高的不满王经理怎么办?

       二.关键业绩指标分类

       效益类，营运类，组织类

       三.关键业绩指标在目标考核中的应用

       四.根据关键业绩指标设计工作目标

       五.kpi体系建立流程

       六.根据关键绩效领域设计关键业绩指标kpi的方法

       1.企业关键成效领域分析

       2.找出kpi指标的方法-鱼骨图

       课堂练习：请利用鱼骨图找出贵公司关键成效领域及关键业绩指标kpi

       七.根据职位说明书设计具体岗位关键业绩指标kpi的方法

       1.关键业绩指标的设计步骤

       职责说明的步骤

       关键业绩指标反映关键业绩驱动因素

       2.举例：工作目标的设定

       课堂练习：请根据以上方法设计出你熟知的某岗位的kpi指标

       八.根据平衡计分卡原理设计关键业绩指标kpi的方法

       1.平衡计分卡实施背景

       2.平衡记分卡-提供一个关键绩效定位的框架

       3.平衡计分法与kpi的结合图示

       4.基于平衡计分法的kpi考核体系

       九.引子案例答案

       引子案例答案

       第五章.实战案例分析研讨

       案例1:北京某电子公司的年度目标计划管理体系

       案例2:联想集团电脑公司的年度目标计划管理体系

       案例3:咨询案例分享-某知名高科技公司年度目标计划管理成果分享

       结束语：桑塔纳和奔驰

       中国企业管理培训的最高理念应该是咨询式培训，我们不仅要给企业传播知识和技能，更要为企业解决一些棘手的问题，中国的优秀培训讲师首先应该具有深厚的企业工作经验，并成为实战派企业管理专家，多些实务，少些浮夸!

       上面的工作计划都是我们不断发展之后形成的经验，虽然经验不一定正确，csdn产权系统源码但是经验可以使我们更加不断的努力的发展，只要我们做好了，那么我们的发展就会越来越壮大。曾经我们的公司也是从小到大，所以在发展中，我们得到了巨大的进步，只要这样，我们才会做到最好!

       一个企业往往有许多目标。有的可能是关系经济方面的，有的可能是涉及社会、环境或*方面的。

       一、目标概述

       (一)企业目标与计划的关系

       企业目标是企业的一切生产经营活动的阶段目的或最终目的。“金字塔”的顶尖是一个企业的任务，也就是企业的总目标。总目标直接基于所选定的任务。接下来，战略计划、分段目标和行动计划又由总目标引出。战略计划一般都是由组织内的高级管理层制定。分阶段目标则是在总目标和战略计划的结构内所要达到的更为详细、更加具体的目标。行动计划可以是与分阶段目标，或者总目标相关联，也可以是同时与两者相关联。

       (二)目标内容

       一个企业往往有许多目标。有的可能是关系经济方面的，有的可能是涉及社会、环境或*方面的。一般来说，管理成功的企业应包括下列目标：

       (1)市场方面目标;

       (2)技术改进与发展方面目标;

       (3)提高生产力方面目标;

       (4)物质和金额资源方面目标;

       (5)利润方面目标;

       (6)人力资源方面目标;

       (7)职工积极*发挥方面目标;

       (8)社会责任方面目标。

       (三)制定目标应注意的问题

       1.目标应具体

       一般组织目标的通病是叙述太笼统。所定目标虽应有一定的**，但是还要使目标具体化，例如：“销售额比上年增长5%”，“到年市场占有率应达到%”等。

       高层的目标越具体，则组织基层制定目标的过程就越简单。

       一、主要目标

       从____年到____年，重点实施园区强基、企业培育、工业招商、产业提质“四百工程”，力争通过3年努力，工业园区建设总投资达到亿元，新增规模工业企业户以上，新引进固定资产投资____万元以上的工业企业项目个以上，锰、锌、食品轻工三大骨干产业产值全部突破亿元，新增加产值亿以上园区3个。工业总产值突破亿元。埋伏抓涨停源码工业增加值达到亿元，年均增速达到%以上;其中规模工业增加值亿元，年均增速%以上。

       二、重点任务

       1、园区强基工程。突出设施配套、土地储备和标准厂房建设。园区建设扩容平方公里，新增工业用地万亩，新增标准厂房万平方米。

       2、企业培育工程。坚持做强龙头企业和培育中小微企业并重，新增5户年产值亿元以上的龙头企业、户年产值4亿元以上的骨干企业、户规模工业企业、家小微企业。培育股票上市企业、股权上扳企业户。

       3、工业招商工程。力争通过3年努力，新引进固定资产投资____万元以上的项目个，其中固定资产投资2亿元以上重大项目个。经开区招商项目个，其中重大项目2个;泸溪、花垣、吉首三县市项目均为个，重大项目1个;其余五县项目均为个，重大项目1个。

       4、产业提升工程。着眼于综合竞争优势，做强特色优势产业，培育战略性新兴产业，做大轻工食品产业。力争到____年，锰、锌、轻工食品三大产业产值分别突破亿元;钒、铝基合金和精深加工，高性能储能材料，全高纯金属，杜仲胶等新材料产业产值达到亿元;通信无元器件、软件、LED等电子信息产业产值实现亿元。

       三、推进措施

       (一)建立机制。形成州里领导协调、部门积极参与、县市区组织实施、市场主体积极性充分发挥的即时编译源码解析推进格局。

       (二)创新模式。

       1、创新园区建设模式。集聚财政资金、民间资本、园区农户征迁资金，鼓励以BT、BOT、PPP、独资、合资、入股等多种方式参与园区土地储备、道路等基础设施建设，参与标准厂房、保障性住房、仓贮物流、工业研发中心、企业服务中心、商业区、写字楼等工业地产建设，参与园区教育、医疗、环保、绿化等公益事业建设。积极探索改革园区体制，下放审批权限，选定试点建立独立的园区行政管理体制和园区财政管理体制，做实做强园区投融资公司，有条件的县市园区力争建立园区金库和土地储备分中心。

       2、创新工业招商模式。成立全州工业招商办公室，依托我州优势资源和条件，资源共享、优势互补、突出特色，差别发展，一致对外，形成集团招商、整体招商、共同招商的新格局。重视前期工作，组织包装招商资料，编制招商项目手册，建立完善工业招商项目库。加强园区对接合作，瞄准等发达地区园区加大对接招商，承接产业配套和产业转移。重视节会、活动招商，突出专题、专业招商，创新专业园、winform楼宇对讲源码产业招商，注重驻点、上门招商，抓好以商、以情招商。

       (三)整合资源。集聚各县市区、州市县区各部门合力，形成全州一盘棋，上下联动、部门联动、政企联动、园企联动，全力推进3年工业提速发展行动计划的氛围。

       四、政策保障

       1、加强领导，加大投入。强化州、市县加速推进新型工业化工作领导小组及办公室的职能职责，州加速推进新型工业化工作领导小组及办公室负责工业提速“四百工程”专项行动计划的组织领导、综合协调、调度考核等。各级各部门要把抓好工业产业提质升级摆上重要议事日程，确保组织到位、政策到位、工作到位、推进到位。州直各部门确保每年集合各类财政性专项资金5亿元(其中州发改委2亿元，州交通运输局亿元，州住建局亿元，州经信委亿元，州财政局亿元，州商务局亿元，州科技局亿元)，州工业发展资金万元投入到工业提速“四百工程”专项行动计划中。

       2、严格考核，强化激励。州加速推进新型工业化领导小组办公室每年初制定当年工业提速“四百工程”专项行动计划目标，各县市区根据州计划任务进行细化分解，强力推进。州加速推进新型工业化领导小组对工业提速“四百工程”专项行动计划年度任务实行一月一调度、一季一督查、半年一讲评、一年一考核。对完成年度任务县市按《关于加快推进新型工业化的意见》(州发〔____〕号)奖励到位，对州直部门实行对当年争取投入资金增量的1‰奖励到位，对储备土地按每新增亩3万元奖励到位。

什么是激励错位

       激励错位，是指激励没有满足组织内部个体的真实诉求，激励的重心偏离了员工的心理需求，导致员工的行为从自我驱动（“我要做”）变成了外在驱动（“要我做”），员工沦为自己行为的旁观者而非亲历者。在现代管理中，激励错位最常见的表现，是员工屈从于外部压力和金钱诱惑而在“去动机化”的状态下工作，导致低效的执行。

        激励错位的表现

        （一）需求错位

       一是僵化的薪酬体制与员工的薪酬需求错位。

       其一，绩效考核的一刀切。目前很多企业的绩效考核缺乏健全的多因子测评考核机制，忽视了个人差异及价值，严重挫伤了员工的积极性。其二，低效产权激励。针对员工分享企业剩余价值的需求，加之其思维型劳动不易监督，部分企业引入了分享式股票期权等产权激励方式，与员工结成利益共同体，增强企业黏度，降低道德风险。但由于政策和操作层面上的问题，这种产权激励沦为另一种形式的平均主义“大锅饭”，失去了产权激励的应有作用。

       二是用人机制不能满足员工自我提升的需求。

       其一，职位提升论资排辈。职位提升忽视能力要素，单纯依据工作年限和学历层次。其二，职业升迁渠道单一。优秀人才的升职渠道往往是被提拔到领导层，在官本位的通道上做行政管理。这很容易造成一部分无心从事管理工作的专业技术人才的误用和浪费，难以起到激励作用。其三，培训学习缺乏。很多企业未把员工的职业追求和个人发展纳入激励机制，缺乏培训学习。

       三是刚性激励体系与员工的人性化需求错位。

       其一，高压式激励方式。比如，对于频现的优秀员工跳槽问题，部分企业不提升自身吸引力，加大知识流入量，而是依靠扣押金、扣案等管制性措施强行留人。其二，过分依赖高薪聚才、留才。现行的激励体系过分依赖高薪，缺乏针对员工的心理契约和经济契约集成的激励体系，难以形成内在驱动力。同时，辙酬边际效用的递减还会使薪酬激励本身失去意义。其三，缺乏宽松的工作环境。受传统企业金字塔型或矩阵式组织管理结构的影响，有些企业员工问信息沟通受阻，工作环境不自由。

        （二）激励失度

       一是正负激励有失分寸。

       激励分正激励和负激励两种，正激励指激发鼓励，给予员工奖赏来促进其做出符合组织目标的行为；负激励指漠视、批评、处罚，给予员工惩戒来削弱、杜绝其不符合组织目标的行为。一般而言，组织内正激励应多于负激励，以保持员工更多正面，积极的情绪。但有的企业在设计激励机制时，或只注重正激励，忽视负激励，给予部分员工过分优厚的待遇，致使员工丧失积极性，丧失进取的意志；或陷入负面激励过多的误区，导致员工失去信心。

       二是激励频率失调。

       很多企业认为员工在获得激励物的时候，只关心激励物的多少，而不关心激励的频率，却没有意识到激励频率高低也会影响激励效果。如果企业合理设计激励频次，就能提高员工满意频率和幸福感，提高奖金发放的边际效益。因此，领导者应注意激励频率，将奖励安排在不同的时间段，根据工作的性质，难度水平等因人、因事、因时制宜。

        解决激励错位的对策

        （一）资本维度的物质激励：绩效和薪酬

       单纯薪金激励的边际效用递减规律提醒管理者，实现薪酬激励价值的最大化，必须用多元化的价值分配要素，建立公平的量化考核体系和竞争性的激励性薪酬体系。

       一是实行领袖薪酬及弹性福利。

       有竞争力的薪酬不仅是其维持生存的手段，也是自我价值的体现。因此，企业应广泛开展薪酬市场调查，在充分考虑企业总支出量与支付能力之间平衡的前提下，吸引人才，满足组织市场竞争和企业长远发展的需要。此外，福利奖励设计也要尊重员工的精神需求，设置不同的福利套餐，实行弹性福利。

       二是变职务制薪酬模式为职能制薪酬模式。

       当前，企业组到结构日益扁平化，管理型晋升通道日益窄化，因此，职务制薪酬模式更加赛现不出知识型员工的劳动差异和个人价值，而使用职能制的薪酬模式，即通过员工工作技能的提高、职责范围的扩大与薪资待遇的正比例增长，能很好地体现知识型员工的能力差异，肯定其在职务不变的情况下取得的进步。在设计职能制薪酬模式时，要注意运用鱼骨图分析，确定评价指标集，细化考核等级，以设计适合本组织的公平的量化考核体系。

       三是引人多元化价值分配要素，建立灵活的奖金体系。

       一方面，通过合理搭配股票期权.公司支付的保险金、奖金等，设计出不同的奖酬菜单，实现持续激励的效果；另一方面，将技术、知识、管理等要素参与分配，提高知识要素的比重，最大化地体现出知识型员工的知识价值。

        （二）发展维度的契约激励：培训和晋升

       企业为员工做好职业生涯规划，给予员工获得终身就业能力的机会，可以凝聚员工，提高其可雇佣性和职业化水平，实现企业与员工的双赢。

       一是开拓多条职业生涯通道。

       企业传统层级性的直线职能型组织机构，不仅管理人员多，而且员工的晋升渠道也比较单一，现代扁平式的组织结构为员工职业升迁多渠道拓展提供了可能。

       二是做好员工职业生涯规划。

       不同的员工具有不同的兴趣特长，帮助员工明确自己的兴趣特长，现有资质及行为取向，确立其短期和长期的就业方向和日标，不仅可以帮助其实现白我发展，还可以实现企业资源的合理配置。企业可以聘请大学教授或社会资深职业规划师等举办职业生涯管理相关讲座，也可以选派企业资深员工或领导作为职业发展辅导人，运用相关测评工具或通过谈话，调查了解员工的个性特长，评估其性格及职业倾向，从而帮助员工进行准确的职业定位，实现自我增值。

       三是构建学习型组织，进行职业生涯管理。

       职业生涯管理立足员工友爱、尊重和自我实现的需求，通过了解其各个阶段的需要，协助其实现职业生涯目标。这不仅为企业储备了相关人才，同时还可增强企业凝聚力，提高员工企业服务意识和整体人力资源水平。企业需要实时监督员工职业生涯管理制度的执行情况，对员工能力、绩效进行定期评估，核查员工是否符合当前岗位的资格要求及差距，并提供有针对性的培训，将工作能力表现纳入绩效评估，构建学习型组织，帮助员工实现自我提升。

        （三）文化维度的价值激励：文化和授权

       企业应加强企业文化建设，打造轻松自由的工作环境，营造人性化的企业氛围，让企业价值和文化成为员工的内在驱动力。

       一是建设成熟的企业文化。

       相比较物质激励的边际效用递减，优秀的企业文化可以为组织成员提供源源不断的动力。营造精熟导向的文化氛围也可以有效激励员工。根据精熟导向理论，领导者设定具有一定挑战性的目标，可以激发员工高水平的内在发展动机和创造力，增强其环境应变力，促使其在提升自我能力的同时，实现组织的长远目标。

       二是营造自由宽松的工作环境。

       有张力和弹性的工作环境更有利于激发员工的创造潜能。企业除为员工提供安静舒适的办公环境外，还可以实行弹性工作制，在确保其完成规定任务的前提下，可以自主安排工作地点时间及工作计划，以方便其在复杂的创新性工作中进行有效的自我调节。此外，企业也要引进创新授权机制，给予员工工作的自主性，并对其进行创新方面的授权，减少监督，以保持其工作过程的独立。

       三是完善企业内部沟通网络，营造平等沟通氛制。

       缺乏平等沟通的企业环境会窒息员工的创新性，相反，平等交流的企业氨围可以有效激励员工为企业发展献计献策。因此，领导者要转变观念，以合作共赢的态度，完善组织内部沟通机制，及时了解员工的个性需求，制定激励政策，并进行及时有效的信息反馈，从而增强知识型员工的归属感和责任意识。

        （四）交叉维度的适度激励：梯度和递延

       发挥员工激励的涟漪效应和溢出效应，需要把握员工激励的适度原则，因人、因事、因地制宜，更好地推进员工激励实践。

       一是正负强化并用，相得益彰。

       组织根据员工表现出来的行为是否符合组织期望，进而采取恰当的正强化或负强化措施，影响并修正其行为，从而取得较好的激励效果。正强化的形式有表扬奖励、设定具有挑战性的目标，给予学习和成长的机会等，负强化包括批评、处分、降级等。负强化不等同于惩罚，它是通过提前警示被强化客体某种行为的不良后果，促使其符合组织的期望。

       二是把握激励频次和时机。

       激励时机和频次都影响激励效果，要讲究激励适度。比如，刚取得工作成就的员工应及时予以奖励，以避免其心理落差。同时，也要注意将不同的激励项目安排在不同的时间段，增加激励的频次。对于复杂的、难以完成的、短期不可见成果的或员工士气不足的工作，激励频次应该高；反之，则不宜激励过繁。

       参考文献

       马君, 夏唯伟, 闫嘉妮. 以史为鉴，破解激励三大困局. 企业管理, ():4.

       2.0 2.1 闫欣洁.知识型员工的激励错位问题及正位之策. 领导科学, (4).